市场难道只有造假者才能活得好吗？

    我是一个和电子产品混了4年的人了,现在的产品是电池充电器,我们公司主要是做出口的,产品的种类多而全,因而在欧美市场的占有率比较大,公司的效益也比较好.现在是一个推崇绿色产品的时代,因此NI-MH充电电池,充电器取代传统的一次性电池的时代己经要到来了,这是一个机会,对我来说是一个错过了就不可能再回来的机会.(我去年投资10多万做餐厅,彻底失败)我积蓄了几年的资金一下子打水漂,但是我不甘心失败,我还要继续我的创业梦.因此我就准备出来做充电器和充电电池.在我还没有出来之前,我最需要做的就是对自己的产品如何定位。一段时间一来,我有空就去各类电子市场,找商铺谈,和他们的交流虽然没有取得什么实质的效果,但是却让我对这个市场有了更多的了解,他们是只认价格,不管你的产品是什么档次,什么质量,他们会让你去和某种充电器比价格,他们的产品是什么质量,摆地摊的货啊(里面的零件很多都是一次性的,仅仅是有功能而己)他们产品的零售价才25元还含一对充电电池(他会报35元,稍砍下就到了25元),这样看的话他的产品出厂价也不会超过12元,他还要赚钱,你说能有什么好货。我的产品以前是做出口的,外观和功能绝对不差.我最便宜的产品最低成本也要35元,我最少也要出40元吧,我若和他们竞争这类产品的市场我还能有活路吗？虽然我的产品外观,质量,功能有优势,但是这在低端市场的低端消费者来说价格还是太高了.我想做中高端产品是我的优势,但是市场在哪里?

    现在的市场难道真的只有造假者才能活的好吗?

    网友国产回帖:两个极端！

    要么做低端——价格战；要么做高端——品牌战 ；做中间的最难受了！价格比不过低端的！品牌比不过高端的！ 着实难受！

    网友AliDavid回帖:法院至少可以拍卖他的东西吧！

    走向国际化需要的不是低成本，需要利润和品牌

    国际化不能只靠低成本 价廉物美是中国企业悲哀 ，还需提高利润率、品牌知名度和产品的文化内涵近一段时间，围绕联想并购IBM的个人电脑业务，引发了不少关于“中国企业国际化”的讨论。但什么是企业国际化？似乎没有一个公认的说法。简单说，国际化就是把产品卖到

    国外市场；但真正意义上的国际化是指资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高的产品。“企业的国际化是一门艺术”。

光“走出去”不行，还要“走进去、走上去”中国企业的国际化道路可分为四种模式：

    (1) 在海外办厂-----海尔模式；

    海尔是中国最早开始实施国际化战略的企业之一，上世纪90年代末开始在海外投巨资建厂。其扩张战略被总结为“先难后易”，即从最难进入的市场进入，逐步培育国际品牌，然后辐射欠发达市场。以冰箱为例，海尔选定的第一个海外市场，就是有“冰箱鼻祖”之称的德国。

    海尔集团首席执行官张瑞敏说，企业的国际化道路可以分为三个阶段：走出去，走进去，走上去。先要走出国门，到国际舞台上与跨国企业竞争；然后挤进主流市场，到主流渠道销售主流产品；最后做成当地的主流品牌。目前在美国市场上销售的小冰箱，35%是海尔的产品，其份额占到第一位。但问题是，小冰箱并不是美国市场上的主流产品，大冰箱才是。

    从这个意义上讲，海尔现在只完成了国际化的第一步，仅仅是“走出去”了，离“走进去、走上去”、建立国际品牌，还有较远的距离。

    (2) 通过资本运作------联想和TCL模式；

    联想的“全球规模”购并被业界称为在国际化进程中“不鸣则已，一鸣惊人”。此前，联想在国内市场上的占有率在27%左右，并且开始下滑。理论上讲，当一个企业的市场占有率达到1/3后，就会遇到发展瓶颈，再扩张的难度很大。国际化就是联想试图跨越这一发展瓶颈的战略性举措，合并后的联想，全球市场占有率达到8%，成为全球第三大电脑生产商，理论上拥有巨大的增长空间。

    (3) 靠低成本和低利润将产品卖到海外-----华为模式；

    与西方大企业，竞争科技含量产品，只能靠较低的价格和降低同行产品的利润来获得市场份额，例如通讯行业的利润都在100%，甚至500%的时候，华为的模式就是80%，最高不过90%不等，这样在同类产品行业中，获得明显优势，占有市场，因为科技含量高的产品，在西方如果没有高额利润无法支持企业的人工成本，中国是依靠低廉的人工成本获得了市场份额。

    (4) 借助海外品牌，进行委托加工----贴牌模式。

    以当前相当普遍的贴牌生产为例，中国企业利用别人的品牌或其它技术类知识产权进行生产，但是走到哪儿别人的收费就跟到哪儿。我们的脖子上好像被拴了绳子，时时刻刻被牵住，利润永远稀薄得只够勉强维持生计。我们只能做加工厂，给人家打工，挣加工费，然后看着自己生产的产品贴上人家的牌子再返销到中国市场，丰厚的利润被别人赚取。

    2004年，欧美企业对中国DVD影碟机厂家征收知识产权保护专利费，每台12到18美元，使本来就利润微薄的中国影碟机行业开始全线萎缩，这被称为“中国企业在国际化进程中缺乏核心技术的切肤之痛”。

    4点模式，虽然形式各异，这些模式背后都有一个共同点，就是所谓成本优势。其实坦率的讲：价廉物美不再是中国商品的优势，而是中国企业的悲哀

    让不少业内人士深感忧虑的是，许多中国企业在国际化进程中，依靠的所谓成本优势和国内市场地位，并非出自技术革新。据统计，中国每1万美元国内生产总值的能耗是日本的40倍。英国《金融时报》的调查显示，如果中国企业都按照国际标准实施环保措施，中国经济的竞争力将丧失殆尽。“价廉物美不再是中国商品的优势，而是中国企业的悲哀。”

    以当前相当普遍的贴牌生产为例，中国企业利用别人的品牌或其它技术类知识产权进行生产， 在这一点上，韩国企业也走过弯路，但他们最终意识到，只做低成本的搬运工，不可能在国际市场上拥有更多的发言权。三星的成功就是例子。三星的国际化改革从产品的设计着手，不惜重金在美国、欧洲和日本开办设计所，招募大量设计人才，打造强大研发队伍，最终使企业的国际竞争力上了台阶。

    当前，中国企业正面临韩国同行曾经历的选择。用三星电子有限公司副会长李润雨的话说，就是“我们正站在全球化的十字路口，是继续只生产硬件，还是转而注重设计、品牌、服务、营销等无形的软实力？”

    当前我们最缺少的是核心技术和国际化品牌

    在国际化道路上，中国企业必须质变。联想集团董事会主席杨元庆说，国际化的企业不应该只是把产品卖到全球市场，实现营销网络国际化，更重要的是有国际化企业的形象，在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次合作等方面实现国际化。当前我们所缺少的、也最重要的，是核心技术和国际化品牌。否则，中国企业新一轮并购的实质，依然是跨国公司为寻求其“全球资源配置最优化”而进行的“生产能力转移”，而非真正意义上的国际化。

    我们讨论的国际化企业，实际上是指具有国际竞争力的企业。企业最终的竞争力取决于三个因素：成本优势、产品优势、品牌优势。所谓品牌优势就是说消费者愿意为一个企业生产的产品支付比其竞争对手生产的质量、性能相同的产品更高的价格。一般来说，成本优势的取得所需时间最短；产品优势的取得需要较长时间；品牌优势的积累需要的时间最长，也最困难。

    打造品牌就意味着放弃短期利益，长期不懈地满足客户需求，培养客户的忠诚度，最终赢得客户信赖。此外，培养世界知名品牌还需要在产品中加入文化内涵。当前，国内只有“青啤”等极少数品牌堪称进入了全球知名品牌行列，其它所谓优秀的中国品牌，并不具有真正意义上的品牌价值，因为它们缺乏许多世界知名品牌所具有的深厚文化内涵。

    海信商标被西门子恶意抢注一事，是我国企业在品牌管理方面存在漏洞的又一例证。“我们有世界级的产品，无世界级的品牌”。“有品无牌”的最终结果就是中国企业很难在国际竞争中获胜。

    中国的国内市场实际上已经是国际化的市场，从这个意义上讲，在与跨国公司的博弈中，国际化是中国企业的现实选择。立足长远，我们的国际化道路不能仅仅依靠所谓的低成本，我们需要培养自己的核心竞争力和国际品牌。